发布时间：2014-03-21 09:17:57 浏览次数：2453
破局营销是一种适合后来者企业向行业巨头挑战，以达到自身利益快速膨胀的一套实战性非常强的营销攻击战术，这是我在2005年底，结合国内外众多竞争战术理论和十多年营销实战感悟及十多家企业成功市场实践后所创导的一种非常适合具有黑马野心的企业所采用的现代营销攻击战术，破局营销讲究的是利用外部环境资源为我所用，整合事件营销和公关活动的精髓，以四两拨千斤的巧妙方法，达到企业在行业和市场中的成功突围；破局营销不是一个纯学术化的营销理论，而是一种完全可以复制并实操的现代营销竞争的硬球式攻击战术组合，它彻底颠覆了传统营销策划的4P着力点，站在行业的高度和消费者利益点，运用企业独特的创新能力来破坏行业现有的陈规陋习，从而弥补行业缺陷或建立游戏规则的一种现代营销攻击性策划。
任何一家有企图心的企业，都不会甘于做一个“跟随者”；在行业巨头压制和行业游击队的骚扰下，有太多身居中游的企业渴望“突围”；从海外到海内，在我们赞叹那些商业奇迹的时候，有没有想到为什么？当我们在常规的道路上奋力跋涉的时候，有没有设想反常规又会怎么样？当一个行业发展到了一定的局限，往往会出现一种新的力量，这时，一点外力的触发就能够引爆这种力量，以推动行业格局的巨变。这就是破局——一条反常规的道路——打破整个行业的原由格局或秩序，做一个行业的搅局者，抢夺话语权，形成行业新秩序，从而完成企业的市场突围，跃上一个新的起点……
二、破局性攻击营销战术思想的诞生
最近几年中，有一个问题 曾深深困扰着我：找到我们策划公司寻求合作的企业，大部分是一些具有想超越对手，成为行业第一“野心”的企业，它们或在行业中已经默默无闻地跟随行业领头羊经营了多年，或者是看准了一个行业的发展前景和市场庞大的容量而欲进入的企业，虽然他们无法说清楚自己该怎么干，但心里很明白自己一定不能按照现在的路子做。然而我们却无法给这样的企业提供可操作性的成功策略，只得拒绝业务。
遗憾之余，我就沉下心来，开始潜心研究不同行业的常规营销手法，并试图找出它们的弱点来，随后又运用自己掌握的营销理论，结合企业的实际需求，进行策略设计的尝试，我的目的很明确，我想为这些谋求突破的企业寻找一种可以操作，投入成本不高，风险相对较低的营销破敌战术，来帮助企业达到它们的扩张目的，在研究中我受到哲学上解构主义的启发，逐渐形成了一种独特的能产生巨大威力的破坏性攻击营销策略，并形成精锐纵横区别于其它营销策划公司的核心策划思想。后来的实践表明，这策略在实际运用中大受企业欢迎.
实际上没有一家企业的营销工作是十全十美的，很多企业的成功取决于在关键的时刻把握主了关键问题——这就是突围的缺口!
三、要破局，先识局
通过研究我发现，一个行业的市场发展会经历五个阶段，即混沌期、启蒙期、跟风期、淘汰期、和平定期。
在混沌期，行业中的市场推广和竞争都处于粗放状态，大家的竞争意识普遍不强，产品、包装、通路、价格、广告、品牌都处于“西线无敌事”的混沌状态；在启蒙期，先知先觉的品牌意识到竞争对手普遍较弱的巨大机会，开始着手从各方面整和产品和品牌资源，而竞争对手普遍较弱，启蒙着系统化的市场推广速度产生巨大效果，并迅速与竞争对手拉开距离，获得了巨额的时常利益；在启蒙着的刺激下，大批企业纷纷觉醒，开始强化竞争力，有计划、有步骤地系统推广，这就进入了行业的跟风期；由于跟风着越来越多，竞争越来越激烈，整个市场陷入不计成本的厮杀并逐渐失去了理智，由此进入行业淘汰期；经历一番血拼，大批没有实力或运作不当的企业被淘汰出局，剩下几个行业领导者瓜分市场，行业由此进入门槛较高的平定期。我们注意看家电、饮料等发展较高的行业，无不经历了这几个阶段，家电行业最初有几千个品牌，现在还有多少？
为什么很多企业会发出竞争激烈、营销不灵的感慨？关键是，我们在用跟风期的营销方法，来解决淘汰期或平定期面临的问题，所以注定“不灵”。
在启蒙期，可能你“一招鲜”就“吃遍天”；在跟风期，可能你用差异话竞争、在某一点比别人做的更好就能后来居上；在淘汰期，可能你的系统化营销基础工作做的扎实，像拳头一样以点数取胜；单在行业巨头占据80%市场份额的二八市场到来之时，你靠什么取胜？或者靠什么争得一席之地?
四、解构主义的启示
前面谈到，破局营销策略的形成，是受到了哲学上解构主义的启发。那么，什么是解构注意呢？
解构一词，最早出现于哲学领域，上世纪60年代缘起于法国，雅克·德里达——解构主义领袖——不满于西方几千年来贯穿至今的哲学思想，对那种传统的不容置疑的哲学信念发起挑战，对自柏拉图以来的西方形而上学传统大加责难。在德里达看来，西方的哲学历史即是形而上学的历史，它的原型是将“存在”定为“在场”，借助于海德格尔的概念，德里达将此称作“在场的形而上学”。“在场的形而上学”意味着在万物背后都有一个根本原则，一个中心语词，一个支配性的力，一个潜在的神或上帝，这种终极的、真理的、第一性的东西构成了一系列的逻各斯（logos），所有的人和物都拜倒在逻各斯门下，遵循逻各斯的运转逻辑，而逻各斯则是永恒不变，它近似于“神的法律”，背离逻各斯就意味着走向谬误。
而德里达及其他解构主义者攻击的主要目标正好是这种称之为逻各斯中心主义的思想传统。简言之，解构主义及解构主义者就是打破现有的单元化的秩序。当然这秩序并不仅仅指社会秩序，除了包括既有的社会道德秩序、婚姻秩序、伦理道德规范之外，而且还包括个人意识上的秩序，比如创作习惯、接受习惯、思维习惯和人的内心较抽象的文化底蕴积淀形成的无意识的民族性格。简而言之，解构主义就是指一种勇于打破旧秩序然后再创造更为合适的新秩序的一种思想。
五、破局攻击营销战术诞生的营销背景
广东三林木业5年凭商业敏感进入木门行业，不到一年时间，三林木业的身边已经聚集了几百家同类的企业，它们通过模仿抄袭，在三林木业相似的渠道和终端市场，通过价格和传播等手段，给三林木业带来很大影响，导致三林苦开创的市场被行业胡乱瓜分。
江苏光速太阳能有限公司进入太阳能市场的时候，行业格局已经清晰，无论是农村市场还是城市市场，都已经被行业知名品牌所霸占，而跟随这些品牌之后的模仿型企业，也纷纷以某种概念或者相类似的品牌名称进行抢夺，显然光速公司如果学其它品牌跟随或者模仿是没有前途的。
浙江群英贸易有限公司是一家外贸型企业，原来生产的产品全部出口欧美，最近几年由于贸易摩擦以及原料不断上涨，导致自己利润空间大幅减少，同时国外企业也因产品利润的减少而将部分生产转移，企业感到应该开始自创品牌进入国内市场了，但做惯了大宗单笔生意的群英贸易公司，对本土市场的操作陷入迷惘之中，不知道该如何着手……
四川益健保健品公司进入保健酒行业的时候，这个所谓的朝阳行业却已经拥挤了5000余家企业，这5000余家企业几乎千遍一律地围着“抗疲劳”和“壮阳”两个功能性概念做文章，而益健保健品公司预感到自己硬是挤进这个行业，跟大家一样死拼的结果不会太好，因为自己企业各种资源非常有限，那么益健保健品公司该如何做呢？
深圳某服装公司是一家走全国性连锁专卖渠道的企业，由于前几年盲目发展，导致目前已经开设的112家专卖店的整体赢利状况不佳，不少单店的盈利水平已经达到盈亏底线，加盟商开始萌生退出念头，企业更是无从着手，是继续扩张呢？还是停下来休整？而该企业的竞争对手却在这个时候大举扩张，大有后来居上的势头，企业该如何做才能打破这个困局？
上述企业都在各自的营销环境中遭遇了市场瓶颈，或者说遭遇了市场困局，摆在企业面前有三条道路：要么退出竞争，另找产品和市场；要么跟随整个行业，大家在一起在红海里拼个你死我活，要么满足于自己的一小圈市场，像温吞水一样地活着……
但对于一家对市场有强烈野心企图的企业，上述三条路都不是他们想要的，那么除了上述三种策略外，作为新进入者，有没有第四条出路？这就对我们的传统思维带来了一个巨大的挑战，而破局营销也就此诞生。
我们再来看看中国市场的实际情况，由于特殊的国情以及企业都缺乏战略而采取盲目跟风进入的太多，所以每一个行业都会拥挤了太多的同类竞争者，如太阳能热水器行业有5000多家在竞争，作为行业几个著名的品牌如山东皇明太阳能、北京天普太阳能等其全年的销售额也只是十几个亿；润滑油行业2004年高达4500家；木地板行业更是热闹，尽管原料控制和环保的呼声对行业发展有所约束，但时止今日依然有超过5000多家的企业在互相竞争；行业拥挤的现象一方面说明这个行业的生存能力还相当强，这么多企业做同一类产品，服务同类人群大家都有饭吃。而另一方面也反映了这样一种现实，行业的竞争水平不高，残酷的火拼时代还没有到来，所以大家相安无事。
面对这样的行业和市场，当一个准备进入行业的后来者，它必然会面临三种选择：挑战、跟随或者差异化，但这个源自迈克波特的竞争理论，似乎并不能完全帮助我们的企业解决动态市场的实际困难，尤其是那些对行业市场具有强烈企图心的新企业。那么除了上述三种策略外，作为新进入者，有没有第四条出路？我认为有！那就是后进入的企业，必须要把整个行业的原有结构或者秩序进行破坏，做一个行业的搅局者，以促进行业洗牌运动的开始，迫使一部分竞争能力相对较弱的企业遭遇淘汰出局，然后以乱取胜，抢夺行业话语权，并以此为优势建立行业新秩序，从而完成企业的市场突围。
我一直认为，在一个行业中，当大家都循规蹈矩的时候，这个行业做大的机会比较少，因为没有破坏就没有创新，而如果强行破坏这个安定局面，并促使它乱起来，这样做大的机会就可能更多，而给行业中企业发展的机会也就更多，所谓乱世出英雄其实也是这个道理。
但问题的关键是，如何寻找行业的解构点与破坏力？破坏的程度多大才合适？破坏之后怎么办？如果仅仅一味的破坏却没有建树，只是图一时之快而进行破坏，这对行业和企业自身的发展角度来说都是不利的，虽然你一时获得了某些成功，但日后也会因为你的破坏王形象而影响到企业的品牌信任度以及美誉度，还有，有些行业受到国家的产业保护，如果你一味的破坏，极有可能遭遇来自整个行业的集体反击和政府机构的强制性压力而遭遇滑铁卢。
六、破局营销的核心内容
破局营销的四个纬度；破局营销理论根据中国企业各个行业的不同现状，提出了适合破局攻击的四个纬度和五大战术，四大破局纬度是指企业破局的着陆点，着陆点准确，破局成功的几率就高。
（1）行业破局——针对整个行业已经成型的市场格局，捕捉行业中80%以上企业所共有的弱点，以破坏性搅局策略故意挑起事端，同时抓准机会给予猛烈攻击，促使行业格局产生混乱，然后乘乱起义，以自己独特的创新营销组合，快速弥补行业弊端，抢夺行业话语权，重新制定游戏规则，从而快速奠定自身在行业内的地位，快速提升品牌在消费者心中的知名度和影响力，或成为行业的一匹野马，为人瞩目。
（2）品类破局——多年市场运作却始终无法突破，或行业强势品牌太多，或自身力量有限，或行业拥挤太多企业，竞争秩序混乱等等，针对这些情况，在整合自身资源的前提下，从消费者利益出发，着眼于行业内的产品本身，通过快速提炼能形成独特产品品类的销售概念和开创适合自身运营和发展的新品类市场，从而达到区隔并甩开对手，成为行业新锐或新品类的开拓者和拥有者，开创属于自己的收割市场。品类破局的爆炸力略微小于行业破局，但如果操作得当，其产品市场的利益，一点也不比行业破局逊色。
（3）终端破局——终端破局主要针对以门店销售产品为形式的终端企业，是一种快速提升企业市场销售业绩的针对性营销战术，如聚焦终端模式变革和传播整合点聚焦以及快速提升单店赢利能力等。终端破局重在整合实际战术技巧以达到产品市场的实质性销量，尤其是我首次提升到将顾客购物时的潜意识思维纳入到终端管理中，从而达到控制顾客的购物行为，提升企业赢利水平和渠道合作伙伴的积极性和合作忠诚度。终端破局着眼于眼前利益，投入小产出大，通常不需要大规模的大众传播投入，就能在短期内产生效益，因而更受到企业客户的欢迎。
（4）对手破局——聚焦于对手而不是终端消费者，这又是我破局营销理论中的一个亮点，因为聚焦于消费者等于是跟众多的竞争对手在一个混乱的市场里强抢分额，这样做胜算的可能性不大而且耗费巨大。所以，与其跟众多对手比拼谁更能吸引消费者，不如直接干掉离自己最近的竞争对手，拿下他们的市场，成为我们自己的地盘。对手破局讲究的是消灭对手，促使整个竞争市场内的对手越来越少，最完美的实现是留下一两个陪伴自己。
（5）管理破局——很多企业在市场上无法发挥优势，有时不完全是产品和市场的问题，更多的可能是内部管理体系混乱和内耗造成的，针对这一情况，企业本身必须借助第三方的力量来规范自身，以公司战略规划为核心，全面带动整个内部管理体系的变革和完善，并结合新的战略目标，设计相应的市场战术，形成一整套科学并容易操作执行的系统计划，并可以在短期内快速产生内部管理和外部市场双重效益的营销策略。
管理破局是一个辅助性破局策略，通常都伴随着行业破局和市场破局而来，也是前面四个破局纬度的必要基础。
如何运用纬度？破局营销的五个纬度规范了企业在进行破局营销策略时的针对性战术运用，企业不能盲目地胡乱采用破局攻击战术，必须切合企业自身的实际情况，单独采用或者综合运用破局营销的四个攻击策略，而管理破局这个纬度，恰恰是针对企业在攻击策略之前所必须弥补的一课，同时也将高空破局落实到地面。不然，自身不强何以攻击他人？
七、破局营销的五大战术
破局营销的五大核心战术，主要是围绕着破局纬度而展开的一套战术组合，这些战术可以单独使用，也可以结合起来一起实施，总之，使用破局战术时，必须要考虑适合企业破局的纬度，然后正确选择合适的战术和配套组合，五大战术是指：
1、破局战术之一：智慧瓦解
瓦解：破优势瓦解对手——挑战者企业如果与对手相比，实在没有任何地方可以与对手优势相抗衡的能力，也一时找不到对手的弱点时，请不要放弃，与其沮丧退却不如直接聚焦对手优势，想方设法针对性破坏对手优势。双剑认为，任何事物都有正反两面性，优势的背面可能正是其弱势的体现，所以挑战者企业必须全方位聚焦对手的各个优势，并对每一个优势分别设计多重破坏性策略，——瓦解对手多年堆积起来的优势，直到对手的优势全部消失，而对手优势消失的时候，正是挑战者企业优势体现的时候。
2、破局战术之二：侧面骚扰
以寡敌众骚扰对手——当自身力量与竞争对手相差悬殊时，正面攻击显然会给自己带来很大危险，所以这时最有效的手段就是侧面骚扰对手，给对手不断制造麻烦，打乱对手的战略部署。如充分利用自身的资源和政府关系，联合税务、工商、市政、交通、公安等执法部门，在各个环节给对手制造麻烦，迫使对手延缓或终止战略步骤。其次，利用自己的渠道合作伙伴和终端合作关系，阻止对手使用优势渠道和终端陈列位置，同时以针对性策略，迫使对手无法在终端发挥作用；如果条件允许和攻击点明确，甚至可以运用一些有效措施，控制最终消费者产生理性和非理性状态，来达到渠道链一起产生骚扰作用的组合战术，从而影响竞争对手的全盘战略计划，为自己的企业竞争找到最佳先机，并掌握战略主动权。
3、破局战术之三：正面攻击
硬碰硬打击对手——挑战者企业必须以自己独创的能力如核心技术、产品质量、营销模式和传播诉求等，来攻击竞争对手自己暴露出来的弱点，这些弱点可能是行业所共存的，也可能是对手无意间造成的，或者因为对手想保全自己即得利益而不愿意改变的；挑战者企业必须尽快找到对手的这些弱点，然后给予毫不留情的攻击！挑战者企业在攻击时必须借助媒体并整合社会的力量，以使自己的强硬战术产生强大作用，并完全顺应社会形势，看上去像是客观造成的，实际确是自己暗中操纵的“场”效应，从而加重制胜的筹码，同时又可避免自己受到对手报复的伤害。
4、破局战术之四：抛开对手
以差异化抛开对手——每一个行业都有怪现象，就是你看我我看你，行业就看排头兵，这是一种典型的行业近亲繁殖现象。面对这一群体现象，后来者企业必须清醒自己的头脑，立志与现有行业中的所有企业划清界限，走一条属于自己的差异化道路，或聚焦产品技术，或针对传播技术，或开创崭新工艺等，在整合自身资源的前提下，提炼足以攻击对手的核心策略，然后利用公关活动和事件营销手段，以自己的差异点与现有的对手们完全区隔开来，形成行业中最特别的一个个体，独享头啖汤。
以差异化抛开对手是挑战者企业最容易操作的低成本竞争战术，有时候几乎不需要投入太多资源就可以获得社会的积极响应，从而改变自己在行业中的地位。
5、破局战术之五：立体围攻
以立体攻击整跨对手——挑战企业如果能在以下领域找到引爆点，就可以在高空、地面和中间领域展开全方位多面体的立体围攻战术，来整跨竞争对手，如一项颠覆行业技术的标准、行业游戏潜规则的漏洞、行业整体固守的一些弊端、消费者容易被鼓动产品质量隐患能群起响应等等。
展开立体攻势时，挑战者企业必须要熟练驾驭媒体和政府主管部门机构的关系能力，同时这种攻击战术确实能对整个行业的发展带来实质性推进作用的。
立体围攻讲究的是多点多面的资源整合，并朝一个点上发力。但由于立体围攻战术的破坏性力量太强，波及面也非常宽广，有时甚至会造成整个行业的瘫痪，所以企业在操作此类破局策略时，必须借助于专业策划公司和新闻公关传播公司的力量来配合推动。
八、破局攻击的实战运用
在中国营销历史中，其实也确实产生过不少带有明显攻击性的破局营销，它们都曾在各自的行业内，找到了破局的关键点，然后破局成功，这些企业就是海尔电器、奥克斯空调、金威啤酒、钱江啤酒和五谷道场方便面等。下面我就详细针对性阐述这些案例的策略点设计和最终的破局结果。
1、智慧瓦解：没有优势就先瓦解对手优势然后进行攻击
很多企业的老板，内心很想挑战但总是先聚焦与自身的弱势，譬如我们没有品牌影响力，我们没有核心技术也没有资金实力，我们没有……而谈到竞争对手，就纷纷聚焦与他们的优势，如他们品牌影响力大，有渠道资源、有核心技术等等，总有一股让人感觉不战而先败的颓废心理。
对手的优势自然不可低估，我们自身的弱势也未必一直会处于弱势，在我的破局思维中，没有优势照样可以打击强势的对手，关键是你的思维必须转变。譬如，我们可以不可以认真研究一下对手的优势是如何建立起来的？我们有什么办法可以瓦解对手的这些优势？瓦解对手的优势之后下一步它们会怎么做？瓦解对手优势对我们有什么好处？我相信如果我们聚焦这些方面，那么我们就会在非常有限的条件下找到破局攻击的目标。
案例：钱江啤酒VS西湖啤酒
2002年，蓄足了劲的浙江钱江啤酒，准备大举进入一直被同省啤酒品牌西湖啤酒所长期霸占的核心市场盛会城市杭州，钱江啤酒甚至请来了专业策划公司为其志在必得的杭州之役出谋划策。策划公司的项目组在深入调研了杭州市场和专题研究了西湖啤酒多年来在杭州市场的所作所为之后发现，钱江啤酒想在杭州市场与西湖啤酒正面交锋无疑是虎口拔牙。
西湖啤酒每年在杭州的销售总量为15万吨，占杭州啤酒市场份额的80%，而钱江啤酒辛勤耕耘了几年才获得1万多吨的业绩，两者之间的差异太悬殊了，而纵观两者在各方面的实力发现也有太大的力量悬殊：
1、西湖啤酒采用的是虎跑泉下100米深的石英冷泉水，水中富有多重人体所需的矿物质，可以这么说，西湖啤酒像是用矿泉水在酿造啤酒，因为有这样一种特殊的优势，西湖啤酒一贯把这一独特的水质优势展示在瓶贴上，使得杭州城的消费者普遍都拥有了为何要喝西湖的理由；
2、西湖啤酒多年来的耕耘，已经在杭州人的心灵深处留下不可磨灭的烙印，西湖的大名本身就代表了杭州人的骄傲，而啤酒品牌的地域情感优势在消费品中是非常突出的，由此杭州城的消费者对西湖的感情依赖已经达到了根深蒂固的地步；
3、所有的啤酒销售渠道几乎成了西湖一家独大的局面，这种自然形成的垄断使得其它品牌的进入成为难题，无论超市、小店还是酒楼餐饮小店，销售终端的密不透风，使得钱江啤酒的攻击战役难上加难。
其实在西湖啤酒的身上还有很多很多的优势，但以上三条显然是最为重要的。钱江啤酒该怎么做才能攻击成功呢？如果按照传统的思维，可能也会按照自身的优势提出不同于西湖啤酒的水质卖点，但是这样做，你必须付出比西湖啤酒更多的广告宣传投入，尤其是人家是花了数十年积累起来的大厦，钱江啤酒仅凭临时抱佛脚产生的卖点概念能战胜西湖吗？
策划人员立刻进行破局性思考，把思维从传统的逻辑中走出来，开始运用横向思维来创意，结果一个大胆的设想诞生了：如何逼迫西湖啤酒不提自己的优势？那就只能把它的优势一一击破；之后一个专门攻击西湖啤酒水质的新闻公关活动启动了。
一环保积极分子代表一部分市民公开在报纸上撰文，责疑西湖啤酒每年15万吨的啤酒酿造水源，是不是真的100%采自虎跑泉100米以下的石英冷泉水？文章要求西湖啤酒站出来回答，西湖啤酒不是傻瓜，它们非常清楚，这个问题不好回答，因为如果回答是，那么环保积极分子们立刻会紧追不放，以环保的名义开始调查每年15万吨的地下水采集，会不会对虎跑泉自然风景区的生态造成破坏？如果回答不是哪怕是部分不是，那么一顶欺骗消费者的帽子戴在西湖啤酒的头上也一定非常的不舒服，由此西湖啤酒的公关人员只能通过政府的插手来缓解这个棘手的难题，最终征服出面，大事化小小事化了进行了妥协处理：西湖啤酒从瓶贴上撤下关于石英冷泉水的字样，媒体也不许再非难西湖啤酒。
钱江啤酒打赢了第一仗之后继续乘胜追击：譬如推出“中华啤酒”之大概念来对抗西湖的小地名；重金买断30%的市内销售终端，并结合世界杯的热播而大打促销牌，终于在年底的时候突破了西湖啤酒的层层防线，完成了15%市场份额的巨大胜利。
2、侧面骚扰：宁做搅局的坏孩子，不做听话的乖宝宝
在中国，由于儒家思想的影响，无论是家长还是学校老师，都认为乖乖听话的孩子是好孩子，而那些多动症般不安分的，甚至是经常打坏玻璃窗、行事出格的孩子是坏孩子。乖宝宝很容易得到人们的喜爱，而坏孩子却常常遭遇人们的冷落和歧视。但在解构与破坏性攻击的市场营销竞争理论中，却是来了个颠倒，循规蹈矩安分守己的企业，往往会被市场所淘汰，而善于创新，不按规律出牌的企业却容易获得市场的成功，尤其是当一个行业的市场格局基本稳定，行业排名前几位的品牌认知度也基本形成时，后来者如果亦步亦趋地跟随行业潮流做，不思创新的话，企业将永无出头之日。
案例：奥克斯——空调业中的坏孩子
奥克斯是一个后进入空调行业的企业，当它准备进入这个行业时，发现这个行业已经被格力、美的、科龙、志高、春兰等企业霸占了一线和二线的市场格局，奥克斯无论从哪方面突围都难以有所作为，最后奥克斯采用了极端的做法，即大胆地对现有空调行业结构进行破坏，其破坏的导火线是针对其中一款1.5匹的空调产品价格，实行爆炸式揭底，即向广大消费者公开这款产品的成本和利润。2002年4月20日，奥克斯联合家电行业机构和政府相关专业机构，在媒体的大力支持下，公开向全社会公布空调“成本白皮书”，集中对1.5匹空调原配件成本开膛剖腹，并宣布1880元为1.5匹冷暖空调的市场标准价，硬是将当时市场上标价为4000多元的空调拉到1500元左右的价格。
奥克斯非常响亮地告诉消费者，这款大部分企业标价为4000多元的空调产品其实际的成本不足1500元，奥克斯开价1880元的市场价，仍有300多元的利润可图。同时在全国几大省会城市公开抛出了“一元钱空调”的大规模促销活动，一时间空调市场风起云烟。
此招一出，立即遭到了美的、格力等同行巨头的“口诛”，但同时也迫使一批成本控制能力不强、经营管理手段落后的企业纷纷“关门大吉”，空调行业也在2002年由近千家企业迅速集中到三、四十余家，迅速完成了空调行业的大洗牌，而奥克斯也以一个“坏孩子”的“破坏王”形象而大受市场追捧，企业达到了空前的成功。
奥克斯的破坏运动有其特殊的时代背景，当时空调业的市场格局已经基本稳定，如果它只是跟随进入瓜分一点蛋糕，那么这个机会成功的可能性不大，因为这个局面的维持者不会轻易让你得逞，尤其是这个行业的领先企业，他们希望行业相对安定，希望一切都按规矩进行；而落后企业不会这么想，因为按规矩进行自己就永远是落后者。所以，他们希望抓住机会，变革自身，然后就在行业里兴风作浪搞破坏，或者干脆破旧立新，做一个乱世英雄，把自己推到一个更高的高度。
奥克斯完成了行业游戏规则的破坏，即把这个大家公认的安定局面给破坏掉了，行业也就没有了顺序和论资排辈般的市场格局，于是安然自得地享受乱世带来的市场成果。
3、正面攻击：与一人斗不如与众人为敌
在我们的日常社会中，经常会看到人与人之间因为一点琐事甚至是一个误会而大打出手，这些打斗场面通常会有两种现象，一种是一对一的单打独斗，一种是打群架。通常一对一的打斗，围观者不会太多，也不容易打的过分，社会的关注度更是有限的，而如果是一群人跟另一群人打群架，或者是一个人敌对一群人的时候，围观者会更多，打斗的结局也很难预料，社会的关注度会更好，甚至很容易登上当地报纸的头条。
这与破坏性攻击的市场营销竞争理论一样，当一家后来的企业，竞争的矛头只针对行业中的一家企业的时候，你的破坏程度很有限，社会（行业）对你的关注度也很低，或许只是象一块石子丢入大海中一样毫无声息。同时，被你攻击的企业对你的报复攻势也会更激烈，弄不好反而被打死而反被竞争者淘汰出局。但如果你是与整个行业为敌人的时候，整个行业与社会都会关注你，起码它们会奇怪，这家企业凭什么这样做？这样的竞争带来的行业热点，记者们也特别喜欢这样的热闹，国家政府机构也会关注事态发展，必要的时候会出面干预，但无论如何，这样的社会效果极有可能为攻击者带来快速的企业知名度，从而达到攻击的成功目的。
案例：五谷道场——切分非油炸，独立攻击全行业
五谷道场的前身是为某著名方便面品牌OEM的方便面生产企业，多年为他人做嫁衣，使得企业产生了自创品牌的野心，随即与2004年开始进入方便面市场。当时摆在企业面前的有两条路，一是学华龙，跟随巨头们做，争得一点点可怜的市场份额；一种是挑战行业巨头或者整个方便面行业，进行差异化突围。但企业自身的资源和营销能力似乎无法积聚挑战的能量。他们发现，如果只是在产品的好坏层面上与对手竞争，肯定是死路一条，所以决定不走那种只说自己好的常规路线，而是主动向三大行业巨头为核心的整个方便面行业发起挑战，攻其必救之处。企业根据自身的产品生产技术，很快找到了针对行业挑战的攻击武器：现有市场上销售的方便面产品，全部是以油炸工艺生产的产品，而油炸食品，几乎公认含有致癌物质，在美国曾多次发生抗议麦当劳销售油炸食品而遭起诉的事件，而五谷道场的产品是采用非油炸的新工艺，所以，企业很快将策略进入实施，推出由陈宝国代言的影视广告，“拒绝油炸，保留健康”的火药味浓郁的广告语，将矛头直接指向了整个方便面行业。五谷道场只是一个新进入者，当然不可能打倒整个行业，也不用担心他们打死自己，因为如果巨头们应战，就立刻提高了企业的知名度，如果不应战，就显得理亏，企业更好炒作，在方便面历史上实施一次品质属性的竞争性搅局，使五谷道场这个品牌与它所特有的品牌利益点深入人心。
2005年10月，企业通过各大媒介推出系列软文《“丙毒”阴影下的我国方便面市 当身居一群同类企业之中，在产品、技术等方面没有明显的差异化时，破局的企业场》《油炸食品致癌风波》《方便面中的致癌物》等文章，通过媒体的语言博得消费者对此事得关注与信任，再加上美国新颁布法律不准在特定的儿童节目中播放油炸食品的广告，又以此事为契机，推波助澜，为新产品的上市和消费者的接受做了良好的铺垫，同时在市场上开始铺货，在广告尚未投入仅仅是新闻启动时，市场上已经开始动销，很多消费者在买方便面时不买油炸方便面了，市场迅速启动，平均的单店单日销售很快远远将华龙，今麦郞抛在身后，直逼康师傅和统一。
行业老大一开始还不屑于理睬，怕着了五谷道场的道，变相抬高对手的知名度，但在面临销量下滑后，就再也坐不住了，孙子兵法中有句话叫“攻其所必救”。所选择攻击的点，是其他方便面行业巨头一定会救的。毕竟，99％的方便面企业都属于油炸类，特别是在当时的舆论压力下，他们不会眼睁睁地看着五谷道场煽风点火。不救，自己会愈加被动；救，却正中企业的下怀。
康师傅等企业联名将五谷道场告到国家工商总局后，对于这种边缘性的纠纷，国家工商总局也很难界定谁对谁错。只好找到五谷道场公司，“你做你的，就别打击别人了，虽然知道你是对的，但是都来告你，也比较麻烦。”此时，企业已经达到自己想要的效果，也见好就收，给国家工商总局一个面子，顺势将广告词改为“非油炸更健康”。尽管那些企业对此仍然不满意，但国家工商总局也没再理会。而五谷道场也在短短的一年之后，登上了行业第三的位置，企业突围成功。
4、抛开对手：以新技术新概念，闯出红海市场
必须采取一切手段来找到能尽快与同行企业实现差异化的策略点来，如果实在找不到，也必须进行无中生有地创造一个概念出来。我参与策划的海尔防电墙热水器就是这样一种状态，当时电热水器的主要问题还是消费者对漏电的不放心，海尔也在这方面进行了努力，但总体而言当时的技术相差不大，为此，我们只能进行无中生有地概念制造。
案例：海尔防电墙热水器
海尔是一家以规模取胜的企业，当海尔发现电热水器的第二波浪潮即将来临时，立刻就抓住机会，大规模进入已经被其它小企业做的风生水起的电热水器行业，并且在技术上有了些微的突破。作为新一代电热水器产品，海尔在防止漏电安全处理上超越了同类厂家，一旦发生渗水或者漏电现象，系统会立即自动切断电源，顾客绝对不会受到一点伤害危险。
这么一个好的产品，但却混杂在一群比海尔更早进入，但产品上却没多大差异的众多竞争者之中，海尔觉得必须要有一个尖锐的策略，托海尔电热水器付出水面，或者另开华山一条道，这是海尔对我们策划公司的狠性要求。
但无论我们如何说法，都不能与当时的竞争品牌的卖点区别开来，也就是说，我们无法找到能让顾客选择海尔电热水器的独特理由。项目人员决心要打开这个沉闷局面，大家目标明确——为顾客找到一个安全的绝对概念，大家想出了很多名称，什么绝电锁、安全网、绝缘体等等，但都未能打动消费者，甚至连项目组人员自己都没有一点兴奋。
我开始思考一个问题，什么情况下顾客会感觉很安全？我记起小时候第一次登上屋顶的事，那是一个平顶的屋顶，旁边没有女儿墙，所以我看着下面，只感觉非常的恐惧。后来我又有一次到一个屋顶上打羽毛球，这个屋顶却有女儿墙，我整个身体靠在女儿墙上，但一点也不觉得害怕，这堵一米不到的女儿墙，给了我很安全的感觉。
凑巧的是，一次午休的时候，项目组负责文案的策划师小姚正在QQ上接收一个上海朋友的文件，她的朋友一连传了三次，都无法接收，姚微只得找到公司的网管小张求助，小张过来一看就告诉她，之所以无法接收，是因为我们这里安装了防火墙，让她发电子邮件吧……说者无意听着有心，防火墙三个字立刻进入我的头脑，与原来储藏在记忆中的女儿墙产生了交叉对接，女儿墙……防火墙……防火墙……防电墙……对，TMD，就是它了！因为墙给人的感觉是厚实的，安全的，我们的电热水器，就是要把这个概念传递出去！
项目组人员根据互联网的防火墙软件收到启发，立刻诞生了“防电墙”概念，并且立刻通过设计人员的努力，将“防电墙”三个字设计成一个类似于因特尔奔腾处理器LOGO的防电墙LOGO，并通过工商局商标管理处查询核准，可以注册。我们立即将这一信息告诉海尔电器总部，海尔立刻反馈：太好了！就用海尔防电墙热水器！！！
将海尔防电墙注册成一个副品牌商标，是想阻止竞争对手跟进模仿，成为海尔电热水器产品最独特的卖点！第一批防电墙热水器投放市场，我们立刻进行跟踪调查，发现顾客对这个防电墙LOGO很感兴趣，在跟其它厂家的营业员交流时，顾客往往会反问，你说你们的产品很安全，那你们怎么没有防电墙呢？海尔有防电墙的很安全啊！
为了让更多消费者知道防电墙的重要性，我们开始了一连串的传播诉求，“买电热水器，当然卖防电墙的”、“海尔防电墙热水器，你值得信赖的安全品牌”。同时针对竞争厂家在终端推出的“XX电热水器，10万次无漏电”的宣传说辞，我们立刻推出了针对性系列广告“漏电事故不怕一万就怕万一”“一次事故就足以令你家破人亡”等，在市场引起强烈反响。引起了竞争对手的剧烈恐慌。海尔防电墙热水器的销量一路遥遥领先，成为家电市场的新宠！
海尔防电墙热水器因其出色的市场表现而成为国内电热水器第一品牌，从而快速甩开了围在自己身边的众多竞争对手，一举跳出了红海，而防电墙概念也被海尔引入专项研究，并且有了重大突破，与2007年7月1日，正式成为国家安全标准。
海尔防电墙热水器的推广成功，也使我对营销策划的关键点把握找到了更精准的方向，目前很多国内企业最缺乏的其实就是可以突破市场困局的一个点，我的任务就是快速帮助企业寻找到这个点，然后引爆它，市场成功的机会就是这么形成的！
5、立体围攻：抓住行业共性弱点进行全方位攻击
人与人之间的打斗严重的会出现人命关天的大事，企业的市场竞争自然不会出现流血现象，但企业的市场竞争如果战略性错误，也会给企业带来灭顶之灾。为了确保攻击者企业自身的安全，企业必须寻找到整个行业所共有的弱点，然后进行集中攻击；如果攻击者能结合政府机构的宏观战略方向以及社会发展的潮流，攻击的效果会更好，也更容易获得社会的支持。最重要的一点，如果你攻击的地方，正好是企业自身可以弥补甚至完全可以凭自己的核心能力可以超越的，那就有成功的可能性，否则，必须谨慎。
案例：金威啤酒——唯一不含甲醛酿造的啤酒
背景：2003年青啤在深圳成立青啤华南投资公司，正式打响了华南市场的攻击战。当时的深圳早有珠江啤酒、哈尔滨啤酒、生力啤酒在同深圳本土品牌金威啤酒较量，但对金威均未构成致命威胁，但青啤的到来令金威啤酒大感危机……中国啤酒行业著名的“甲醛战”在金威的策划下打响了。
2003年3月28日，金威董事局主席叶旭全一手策划了“甲醛事件”，对外宣布其绿色工艺应用研究项目通过国家级鉴定，声称金威啤酒是全国同行业唯一的一家不添加甲醛酿造啤酒的企业。言下之意，中国几千家啤酒酿造企业，至今依然在啤酒的酿造过程中添加有害物质“甲醛”，一下子与全国的啤酒厂家建立了敌对关系。包括青岛、燕京和华润在内的几大啤酒巨头，不惜大动肝火，都对金威的做法进行了口诛笔伐。而金威也充分运用媒介的力量，在全国发动了一轮又一轮的媒体宣传攻势和炒作，影响也从深圳向全国快速扩散——金威啤酒借“甲醛事件”在全国树立了极高的知名度，其坏孩子形象也一度成为众矢之的。金威啤酒的扩张野心早已有之，早在2000年就专门聘请过专业策划公司商量扩张策略，只是当时未能找到成功的策略点，时隔三年，金威啤酒终于找到了市场的拐点——干脆在媒体的协助下挑起事端，以行业内酿造的啤酒都添加了容易致人患癌症的甲醛，来引起行业骚乱，然后乘乱进取。金威啤酒通过这样一种破坏，并快速利用竞争对手招架之际，开始了全方位的攻城略地，公关公司在全国各大媒体大肆揭开震撼性言论，吸引对手乃至行业主管部门，而自己却占据了竞争的主动位置，从而借势大肆进行市场扩张，其结果是：叶旭全成为年度风云人物，导演着啤酒行业的走势；金威啤酒品牌的行业知名度一路飚升，由一个地方品牌快速窜升为行业知名品牌企业。坏孩子成为最大的赢家。
农夫山泉为了与达能抗争，也在纯净水行业打了一场轰轰烈烈的水仗，农夫山泉声称常饮纯净水对人体有害，转而生产队人体更有益的矿泉水，并接连抛出了多篇专家论文，专门阐述饮用纯净水对人体免疫系统带来伤害得科学观点，导致整个行业纷纷扬扬，几乎把整个纯净水行业打垮，要不是国家有关部门出来辟谣，保护纯净水行业的健康发展，纯净水行业差点就被农夫山泉的一个硬球击败。
九、破局营销的特点
有朋友与我争论，说你的破局营销的攻击思想，就是与对手的定位和营销手法进行差异化的一种策略，其实就是差异化营销。我说NO！我们先来看看什么是差异化营销，差异化营销是指企业在市场竞争行为中的一种不同于竞争对手的定位，譬如安利没有学宝洁公司那样，将自己的日化产品进入流通市场，而是采取了多层次直销模式，在运作中发现这样的模式除了销售日化产品外，还可以顺势销售保健品等，这样就避开了与对手的直接交锋，开创了一个新的天地，这是典型的渠道差异化；重庆奥妮的植物一派，也是因为其差异化的植物环保定位的诉求而成就一段美好时光。简而言之，差异化营销是基于一种行业既有的框架之内的差异化，我称之为微观上的差异化。而破坏性攻击术，却完全凌驾于微观差异化之上的一种破坏行为，它的作用点，是跳出整个行业来看自身可以竞争的方向；通常企业在进入一个成熟的行业时，都会研究现有企业产品的传播诉求，或者消费者定位，然后在这个范围内寻找差异点，譬如，百事可乐“新一代的选择”与可口可乐的定位差异、乐百氏27层净化与哇哈哈们的差异等，这样的差异，很容易看出，企业仅仅是在市场定位和传播诉求间进行差异化的营销，而破坏性攻击几乎不去着眼于这些微观层面，而是站的更高，看的更远，破坏者往往怀有一种不成功誓成仁的豪情壮志来为企业自身的发展寻找策略的，最直接也是最简单的想法就是：这个产品（市场），除了这样卖法，还有更好的卖法吗？现有市场中的这些产品，我能不能以一种更新的产品全部取代？或者，这个已经形成既定格局的行业，能不能把它搞乱，甚至把整个行业的现有秩序全部颠覆破坏，以使我的新产品顺势进入吗？
事实证明，一个企业即便一点优势都没有也可以正面攻击竞争对手，但核心思想是，必须找到破局点，而这个破局点必须能达到瓦解竞争对手多年积累起来的核心优势，只有破解了对手的核心优势，挑战者企业才有机会突破对手的防线，并信心大增，为其它攻击策略提供精神基础。
破局营销是一种非常实用的理论，它能帮助挑战者企业找到合适的方法和策略，能快速有效地达成目标，尤其是那些充满挑战野心的后来者企业。说到底，这其实只是一种从另一个角度形成的思维，我称之为横向思维，因为从逻辑上看很多事情是很难实现的，但运用横向思维来分析客观市场现状，分析企业自身与竞争对手的差距，结合行业特征挖掘明显存在或者隐藏的行业共性和弊端，运用非常规手段进行攻击，那么原来看上去不可能的事情，有可能过成为现实。
现在每个行业都存在可以为后来者破局而出的机会，关键看企业的创新能力和策划能力，如果你是缺乏发展野心的企业，那么破局营销对你没有什么用处，如果不是，那么，双剑的破局营销理论绝对可以祝你一臂之力，快速帮你成为一匹行业黑马，所以，破局营销也被称之为黑马制造宝典。
十、破局营销的使用方法
破局营销有一定的操作步骤和使用方法，有时可以四种战术同时运用，有时仅采取一种单项战术，总之，企业可以根据自己的市场现状和资源实际情况而定，但有一点需要注意，采取破局营销策划时，企业必须要有借力和整合外部环境资源的能力，如果仅凭企业自身的资源和力量，很难破局成功，而一旦失败，可能会挫伤企业的元气。目前很多行业都存在着这样的“破坏”机会和成功的可能性，关键是作为想做“破坏王”的企业必须能找到形成行业焦点的爆炸点和导火线，并充分运用这一爆炸后的影响力，来促成自己的成功，而要真正获得完整意义上的成功，企业必须要有建设意识，也就是说，同时拥有“破坏”的勇气和智慧的企业，才能真正成为乱世英雄。
十一、破局营销操作步骤：
1、提炼自身在技术、产品、管理、营销等领域的优势，以储备资源和弥补不足；
2、研究行业现有的游戏规则、行业内企业的习惯性做法，并发现其中的弱点；
3、成立专案小组，尤其加强公关策划方面的力量，必要时请专业外脑公司协助；
4、与政府、媒体、经销商及行业协会处理好关系，尽量减缓破局战役后的压力；
5、找到攻击点之后，就要找到引爆炸点的导火线，然后集中火力，将目标摧毁；
6、彻底分析清楚，破局攻击对消费者的利益点？能不能让消费者兴奋？
7、将破局策略形成详细的实操性战术方案，企业核心部门参与媒介的协调关系；
8、设计的操作步骤必须是一环连一环，直到达成预期的目的才松手。
9、螳螂捕蝉黄雀在后，如果企业自身太弱，不妨隐身，由第三方出面挑起事端；
10、破局成功后，立即推出重建性策略，以快速弥补竞争对手可能的反击漏洞。
十二、破局营销适用范围
快速消费品、耐用消费品、工业品和房地产等一切以盈利为目的的企业组织和机构，以及拥有强烈市场野心并喜欢打硬球的企业和机构
